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In einem dynamischen Umfeld sind auch die Ertragsmodelle flexibel.

2012 war „Dollar Shave Club“ plötzlich in aller Munde. Wegen eines frechen, viralen Videos, das für seine Kreativität und sein Marketing-Gespür hoch gelobt wurde. Weniger bekannt war derzeit das Preismodell des Startups, das traditionellen Einzelhandel durch ein Abonnementsystem tauschte.

Der Name des Unternehmens lässt es schon erahnen: Für nur 1 $ pro Monat erhalten die Abonnenten fünf Rasierklingenköpfe mit jeweils zwei Klingen per Post und können sich so den Gang in den Handel sparen – genauso wie den Einkaufszettel. 2016 sah sich „Dollar Shave Club“ endgültig in ihrer Idee bestätigt, als Unilever das Unternehmen für 1 Milliarde Dollar kaufte.

Wie dieses Beispiel zeigt, schaffen neue Vermarktungsansätze die Möglichkeit für neue Preismodelle, die bestehende Konzepte ansatzlos ersetzen können. Das gleiche Phänomen trat auch schon im Softwarebereich auf, wo Cloud- und Web-basierte Interfaces „Software as a Service“ (SaaS) eingeleitet haben. Dabei werden den Kunden monatlich Kosten für den Dienst berechnet, anstelle des klassischen „Kauf und später Upgrade“ Modells.

In anderen Worten: Preisgestaltung ist eine Variable, mit der sich ganze Industriezweige revolutionieren lassen. Andere Wege sind z.B. nutzungsbasierte und „Freemium“ Preismodelle.

Produkte als Service – Service als Produkt

Im Grunde gibt es zwei Wege, wie Unternehmen mit Preispolitik den Status quo herausfordern können: Indem sie Produkte zu Dienstleistungen machen und Dienstleistungen zu Produkten. „Dollar Shave Club“ und „SaaS“ sind zwei Beispiele, wie man Produkte in einen Service verwandelt.

Dazu gehört auch Amazons Dash-Button, eine simple „Internet der Dinge“-Lösung, die den Kunden ermöglicht, bestimmte Artikel vom Katzenfutter bis zum Waschmittel bequem per Knopfdruck erneut zu bestellen. Ein weiteres Beispiel für Abo-Commerce ist „Glossy Box: Hier werden Kosmetikproben gegen eine monatliche Gebühr an die Kundinnen versendet. „Outfittery“ bietet eine Variante dieses Modells, indem man jeden Monat von Stylisten ausgewählte Kleidung an die Kunden verschickt. Diese bezahlen jedoch nur die Teile, die sie behalten wollen und schicken den Rest einfach zurück.

Die andere Möglichkeit ist, Service zu einem Produkt zu machen. Restaurant-Franchising basiert auf diesem Modell. Während das Restaurant den Kunden Gastronomie anbietet, bietet der Franchisegeber den Unternehmern Führung und Markenwert, was sich zu einem Produktformat komprimieren lässt. Der weltweite Personaldienstleister Littler hat z.B. seine Angebote mit Littler CaseSmart-Charges „produktiziert“. Diese sind für hauseigene Anwälte konzipiert und beinhalten Software, Project Management Tools und Zugang zu Anwälten mit flexiblen Arbeitszeiten.

Keine neue Idee

Auch wenn die digitale Technik den regelmäßigen Verkauf eines Produkts an immer die gleiche Person deutlich vereinfacht hat, ist dies nicht unbedingt eine neue Idee. Gillette machte zum Beispiel bereits Anfang des 20. Jahrhunderts ein Vermögen mit der Erkenntnis, dass ein günstigeres Rasiergerät durch den Verkauf von Ersatzklingen zur dauerhaften Einnahmequelle werden würde.

Auch die Idee der Kundenbindung per Kaffeekapsel war bereits 1986 marktreif. So richtig bekannt wurde Nespresso damit jedoch auch dank George Clooney erst in den letzten 10 Jahren, aber das grundlegende Modell war bereits erprobt. Auch für andere Unternehmen kann dieses Modell ein attraktives Preissystem bedeuten – nicht nur wegen der wiederkehrenden Umsätze, sondern auch um neue Waren per Cross-Selling an bestehende Kunden zu verkaufen.

Als weiteren Vorteil liefert das Abonnement-Modell Daten aus erster Hand, die Unternehmen nutzen können, um ihre Kunden besser zu verstehen und das Marketing zu optimieren. Nicht wenige glauben zum Beispiel, dass die enge Beziehung von Dollar Shave Club zu ihren jungen, männlichen Kunden einer der Gründe war, der Unilever zum Kauf veranlasste. In diesem knallharten Verdrängungswettbewerb haben solche Beziehungen einen unglaublich hohen Wert.

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